危机公关

上海危机公关公司解读沃尔玛如何危机公关

无限公关

上海危机公关公司 洋快餐频频曝光:麦当劳、肯德基、真功夫、味千拉面无一例外  。麦当劳陷入“蛆虫门”、“曝晒门”;肯德基陷入“豆浆门” ,官方至今没有做出任何解释  ,以沉默作答;永和、真功夫“豆浆门”老总坦白承认  ,店员还不承认 ,真的很“敬业”;味千拉面陷入“骨汤门”  ,老板曾坚称没有此事  。

国内的食品企业同样被曝光:“口水油”做的水煮鱼;地沟油做的火锅;“一滴香”调的高汤;2200元的“天价涪陵榨菜”  ,成本仅4元;山西陈醋9成为勾兑;“化学酱油”又曝致癌;“纯中纯”弱碱性饮用水溴酸盐超标  ,哈药召回并致歉;血燕几乎全造假  ,不养颜可致癌 ,“燕之屋”、同仁堂都被曝光;东来顺被曝勾兑鲜榨果汁;双汇、雨润“问题肉”频发;三得利的乌龙茶因为“甘零”涉嫌虚假宣传;盛禄馒头深陷“染色门”;思念粽子细菌超标……

此外  ,雀巢被曝奶菌超标  ,雀巢公司称再次测试的样品全部合格  ,超标属个案;浓汤宝因标示语模糊  ,被迫下架  ,联合利华旗下的“家乐”沉默应对;达芬奇深陷“洗澡门”  ,老总第一时间痛哭流涕  ,赌咒发誓称家具绝对都是原装货;宝洁欧乐-B漱口水不合格 ,全球召回;锦湖轮胎的投诉沸沸扬扬……

这些危机有着共同的特点:意外性、聚焦性、破坏性、紧迫性  。

二 、市场越来越规范 ,大小企业频频被曝光的时候 ,2011年9月5日 ,沃尔玛超市被曝:在渝3家分店出售假冒“绿色食品”认证的猪肉  ,仅1-8月  ,非法获利1万多元 。沃尔玛如何危机公关 ?

1.第一时间两次致歉
9月6日、7日  ,沃尔玛连续发出声明  ,向消费者致歉  ,并承诺将加强流程管理、从源头上杜绝此类事件的发生 。

2.双倍赔偿方法具体细致
消费者可凭购物小票或其他有效购物凭证  ,办理赔偿事宜  。考虑到很多消费者不会长时间保留小票  ,消费者可提供大致时间、金额等相关信息 ,调取电子记录或视频监控 ,确认后赔偿  。

3.公布完善的整改措施
重庆沃尔玛推出了5项整改措施  ,优化沃尔玛重庆地区的食品管理流程  ,加强商场流程监管  。同时  ,扩大整改面  ,范围涉及全部食品  ,包括严格审核管理高风险食品供应商  ,如冷冻、冷藏食品、熟食等供应商  。

三 、危机中的同行们  ,处理方法各有不同  ,有沉默的  ,有否认的  ,有动用一切外界力量“辟谣”的……沃尔玛显然与众不同 ,他的处理方法非常规范  ,因为危机管理是一门学科  。沃尔玛的规范体现如下:

1.把危机公关上升到一个战略的高度  。沃尔玛店面遍布全球  ,这么广大的覆盖面 ,虽然只是重庆一个地区的几家店面出了事 ,但沃尔玛非常重视 ,总部亲自出面处理 。这吻合了危机管理的理论之一:不论事件大小都要高度重视  ,谨慎对待  ,具体处理方式要具有整体性、系统性、全面性和连续性  。企业要全员参与 ,最高领导亲自颁布、带头执行  。

2.发现问题的本质与根源  。沃尔玛直接指出自己的“绿色猪肉”缘于“员工培训力度、食品管理流程”  。

3.比救火的速度更快些 。5日曝光  ,6日、7日连续两天道歉  ,提出解决问题的办法 。这么大的“航空母舰” ,应变速度之快  ,实在出人意料 。

4.所有问题一肩挑起 。整个处理过程中  ,沃尔玛没有推卸任何责任  ,而是一直在自我批评  。这同样吻合了危机管理的理论之一:事件发生后第一时间把所有质疑的声音与责任都承接下来  ,不能含糊其辞 ,不能态度暧昧 ,不能速度迟缓  ,而后拿出最负责任的态度与事实行动  ,迅速对事件做出处理;其实很多危机事件发生后  ,媒体与消费者甚至是受害者并不十分关心事件本身  ,更在意的是责任人的态度;冷漠、傲慢、推诿等态度会增加公众的愤怒  ,把事件本身的严重性放大  ,甚至转移到这家企业的道德层面  。

5.沟通  ,沟通  ,还是沟通  。沃尔玛的道歉和解决办法中  ,一直包括几个元素:员工管理、流程管理、供应商管理 ,这是内部的;对消费者的歉意  ,落实到了语言上  ,更落实到行动上  ,甚至细化到查小票、查视频记录的繁琐细节中;对社会各界同样有歉意 ,并保证与大家“密切沟通”、“真诚地欢迎和感谢社会各界的监督” 。这同样吻合了危机管理的理论之一:
矛盾的80%来自于缺乏沟通  。与全体员工沟通  ,比如保持一直的口径  ,一直的行为等  。与受害者沟通  ,主动联系  ,平息其不满 。与媒体沟通  ,有效填补舆论的“真空期”  ,避免小道消息、负面猜测 ,对手恶意散播  。与政府及相关部门沟通  。与合作伙伴如供应商、经销商等沟通 。

6.让别人为自己说话 。沃尔玛的积极配合  ,使事态迅速平息 ,其风波的冲击力远远小于三鹿、肯德基、味千拉面、双汇、达芬奇等企业  ,也没有消费者激烈的指责报道 。这同样吻合了危机管理的理论之一:以积极的态度配合调查 ,对媒体及公众的质问不做过多的言辞  ,马上请第三方权威部门介入  ,让权威部门为自己说话  ,再主动联系媒体  ,必要的时候让消费者为自己说话  ,但尽量自己不要在事件还未明朗的时候说话;如果自己确实有责任与过失 ,那就只说一句:“对不起 ,我们承担全部责任” ,而后用事实来证明  。

四 、可能  ,很多中小企业的老板会想:危机公关  ,只是大企业的事情  ,对我们这样的小企业而言  ,根本不存在这样的轰动和打击 ,“月饼门”让百年品牌的南京“冠生园”轰然倒塌  ,我们还没有达到这个级别  。

因为这种意识  ,我们常常看到这样的现象:饭店老板轻视顾客的建议和愤怒;服装店的老板拒绝为消费者退货;饰品店的老板鼓励员工忽悠顾客买根本不适合她们的东西;老板们浮夸地做广告  ,片面地吹嘘自己的产品……所有的这些做法  ,都是广义上的危机  ,都会在不知不觉间撼动企业的根基  。这些做法  ,最终会让顾客一次次地抛弃你 。所以 ,很多企业因此做不大 ,甚至倒闭  。大小老板们  ,在度日艰难之际 ,在血本无归之际  ,不妨静心反问自己  ,面对一个个危机  ,自己是怎么处理的  ,重视了吗 ?考虑到长远了吗  ?科学吗  ?

行业危机会具化到每个业内的企业中  ,企业的危机会引发行业的整体危机  ,这是个共生共存的大循环体系 。比如  ,瘦肉精事件  ,让多少产业链中的各个企业受到冲击  ?地沟油危机让多少餐饮企业损失惨重  ?一个“三鹿”  ,是怎样引发了乳品行业的大地震  ?正是从这个角度讲  ,危机公关 ,是每个大小老板的必修课  。

那么  ,理论上的危机管理的对策是什么样的呢  ?请看:

1.做好预防工作  。树立强烈的危机意识(比如全员重视、危机管理培训);建立预警系统(随时收集客户的反馈信息、行业信息、对手信息、对策方案等);建立危机管理机构;制定管理计划  。

2.准确地确认危机  。

3.理论依据 。5S原则:承担责任原则、真诚沟通原则(诚意、诚恳、诚实)、速度第一原则、系统运行原则(以冷对热、以静制动;统一观点  ,稳住阵脚;组建班子,专项负责;果断决策  ,迅速实施;合纵连横  ,借助外力;循序渐进  ,标本兼治)、权威证实原则  。

4.危机的善后工作  。危机总结、评估;整顿问题;寻找商机 。

总之  ,危机之中往往孕育着转机  ,只要每一位老板精于危机管理  。

相关链接1:

沃尔玛中国声明全文:

重庆沃尔玛五项行动强化食品管理流程 双倍赔偿真诚行动

维护消费者的利益是沃尔玛公司坚定不移的责任  。公司对近日重庆发生“绿色猪肉”事件高度重视  ,将依据事件的具体核查结果对相关责任人予以严肃处理  ,并进一步提高员工培训力度 ,强化商场的食品管理流程  。

对于受到该事件影响的消费者  ,公司将给予相当于售价双倍数额的赔偿 。请今年1-8月曾在重庆沃尔玛沙坪坝凤天店、大渡口松青路店、渝北冉家坝店购买“绿色猪肉”产品的消费者凭购物小票或其他有效购物凭证  ,于即日起到当日购物的商场办理赔偿事宜  。(具体细节 ,请到相关门店服务台咨询)  。

为杜绝此类事件发生 ,重庆沃尔玛今日推出了五项整改措施 ,全面优化重庆地区的食品管理流程  ,加强商场流程监管  ,严查漏洞  ,责任到岗、责任到人  。
1.将全面执行“绿色猪肉”在收货、分割、储存、销售各环节与普通猪肉区分  。清晰规范“绿色猪肉”相关标识的使用  ,严格按照国家标准  ,完成打包、标示清晰后方可上架销售  ,严格执行一货一签  。
2.设立对“绿色猪肉”和“普通猪肉”的日常检查机制 ,每月加强核对进销数据  ,加强对猪肉产品的监管  。
3.全面加强商场内的食品安全管理流程  ,完善监督机制 ,各部门设立专人负责相关区域  ,区域管理层定期抽查 ,第三方审核等措施  ,将责任落实到个人  ,执行保质期检查登记制度  ,强化内部可追溯体系  。
4.强化专人专岗对商场磅秤及自制产品净含量、食品原料、添加剂等一系列的食品安全进行检查  。
5.坚持落实公司关于食品供应商质量审核的要求  ,特别是加强对包括冷冻、冷藏食品、熟食等高风险食品供应商的审核和管理 。
我们再次向受到影响的消费者深表歉意  。也请广大消费者相信沃尔玛公司决不姑息损害消费者利益的行为  ,发现一起查处一起  ,并加强流程管理、从源头上杜绝此类事件的发生 。我们愿积极保持与重庆工商部门及消费者协会的密切沟通  ,不断强化和完善公司的食品安全监管流程和管理水平 ,也真诚地欢迎和感谢社会各界的监督  。

沃尔玛(中国)投资有限公司